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工業品企業為了賺錢更多的利潤，會同時做各種產品。但在經濟危機下，企業就該抓大放小，適當地做一下減法，放棄部分盈利弱的產品，主抓企業的重要產品。同時調整企業的產品結構，往利潤高的產品轉型。只有這樣，才能將企業從困境中拯救出來，度過危機。
一般而言，企業有以下五種轉型方式：
  1. 從外銷到內銷
　　在外需減少的情況下，以外銷為主的企業可以開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。比如我國“兩頭在外”的光伏企業，大部分產品都銷往歐美市場，如今美國已對我國光伏產品提出雙反，歐盟也在考慮提起雙反，中國的光伏企業只能寄托于打開國內市場。
　 2. 從代工到自主品牌
　　中國大部分的制造企業都是代工生產，而在經濟危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，這種勞動密集型企業是最早出現倒閉的。中國出口加工制造企業由于過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
雖然經營自主品牌前期需要大量投入時間和大量資金，需要建立研發能力，需要改變業務運作模式，需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報也具有很大的不確定性，但企業如果不向自主品牌轉型，等待他們的只有滅亡。
　 3. 從低端到高端
　　從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。
　　 4. 從制造到服務
　　制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
　　單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。
　　從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。
　　 5. 從粗放經營到精細管理
　 企業過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業快速發展時談到“那年的收入又增長了70%，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了。”
　　然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業原有的追求規模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經營發展模式已經難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現在是很難掙錢”。
　　精細化管理是中國企業轉型升級的必然選擇。精細化管理要求企業將事情做精、做細，需要企業規范流程、強化管理，關注細節，從而使得企業降低成本、提高效率、減少風險。
　　 CEO們提到，現代信息技術是企業優化業務流程、提升管理水平，提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段，推動經營管理的變革，提升企業經營管理的精細化水平。
成功案例：青島建設集團 精細化管理創造效益
　　青島建設集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年，業務范圍涉及工程承包、地產開發、國際經濟技術合作等。在工程承包方面，青建集團承建了奧運場館、機場、會展中心、大劇院等一大批標志性建筑和重點工程；在地產方面，青建集團在青島、濟南、北京、沈陽等國內十幾個城市以及新加坡等海外國家開發商業和住宅地產。2007年青建集團的營業額為111億元。
　　工程建筑是典型的資金密集型行業，每個運行的項目都沉淀著大量的資金，由于項目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風險也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團像其他大多數工程建筑企業一樣，在管理上屬于粗放式運營。除了資金管控問題之外，青建集團難以動態地管理工程項目建設，無法在動態分析每個項目的成本和盈利的基礎上及時地進行決策。
　　具體而言，青建集團：
(1)因為沒有統一的財務核算平臺，因此沒有辦法實施掌握集團的資金使用情況，避免資金風險；
(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持，因此導致信息的滯后和失真，遇到客戶方設計變更無法做到快速有效應對；
(3)項目過程管理落后，導致工程項目在分析考核、過程管理、技術文檔、合同、供應商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項目之間的經驗拷貝和項目知識的管理，因此影響到項目的快速擴展和運行；
(4)對項目進度、成本和資金難以有效地進行預算和監控；各業務部門信息數據不能共享，未能作到協同作戰； 　　在信息管理系統的支持下，青建集團應用了集中財務的管理模式，并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下，青建集團
(1)通過建立統一的財務管理平臺，實時監控所有公司的財務狀況；
(2)實現全面預算管理，事前計劃、事中控制企業運營；
(3)實現資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務成本；
(4)建立項目管理集成應用平臺，實現工程建設項目全過程管理的集成應用；
(5)建立企業內部的辦公自動化平臺及人力資源系統。
　　精細化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務管理模式下，青建集團下屬機構的所有支出由集團資金中心嚴格按照資金預算、通過銀企直聯平臺統一對外支付。這種集中財務模式有效地加快了資金流動，創造經濟效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風險。