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無考勤、利潤共享，這家公司顛覆了你對管理的所有想象

點擊次數：6484　發布時間：2021-3-4　
   
  里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企業變革的發起者。他的父親是奧地利移民，在半個多世紀前創建了Semco公司，生產有專利的植物油離心分離機。到1980年，公司發展成了造船設備供應商。
  這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給兒子，并讓他按照自己的方式經營公司。由于經濟衰退，造船業遭到重創，當時的塞氏企業已經很難拿到新訂單。
  年僅22歲的里卡多·塞姆勒一上任就開始了大刀闊斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高層管理人員，并雇傭了不少作風強硬的經理，為使公司減少對造船業的過度依賴，發動了一系列的戰略性收購。
不久，Semco就實現了快速增長，但新的問題來了，公司的員工關系持續惡化，廢寢忘食的工作也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣。而且，他發現，一如他一生嚴謹、勤奮、不茍言笑的父親，自己和所有員工都仍然很“不快樂”,而這曾經是他最為排斥的。
  于是，他開始反思企業的管理方式，工作和生活的平衡點在哪里？通過大量閱讀和咨詢“外腦”，在克服了一夜之間完成公司改造的沖動之后，他立下了最初變革的三條規定：
1、 晚上7點之前，所有人必須離開辦公室；
2、 給員工最大限度的自由和權利；
3、 審視所有規章，能不要的都不要
由此，塞氏企業的傳奇“轉身”拉開帷幕。
塞氏企業傳奇
1自由上下班
  塞氏企業用了3個月的時間對彈性工作制進行了一項可行性研究，同時采訪了大量的“前員工”，請他們說出對塞氏企業的看法，最后發現：上班時間是管理層和下屬之間產生沖突和誤解的一個主要原因。于是，他們開始讓員工自己決定上班時間，并在1988年把彈性工作制延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現在的工業界都聞所未聞。彈性工作制使該公司的缺勤率降到零，也極大減少了員工加班的時間。除極個別工種因工作依賴程度高不能享受彈性工作時間外，每個員工都可以在早7點至9點間自由安排上班時間，錯開早高峰期，并在下午相應的時間回家，一天工作滿8小時即可。
2沒有規章會更好
  塞姆勒力主取消了幾乎所有象征等級或壓迫的規定：門衛例行檢查、考勤制度、著裝規定……拆掉了經理們的辦公室，進行“走動管理”。為公司高層保留車位的做法也取消了，沒有誰真的比別人更重要，同時消失的還有名片、辦公室家具、地毯上的身份等級標識。大多數時候傳統的規章制度只能導致如下結果：
使人們的注意力偏離公司的目標；
讓管理者產生錯誤的安全感；
繁衍出多余的崗位。
  塞姆勒認為那些復雜的規章制度往往阻礙了企業的創造力和適應性，規章制度和創新是不可兼容的。在他看來，常識是最好的選擇。丟掉規章制度后，員工開始更多地自主決策，并且往往比他們的主管做得更好。
3拆掉金字塔
  傳統企業大多數都是金字塔結構，層級很多，很多大公司通常有12-14個層級，即使“扁平化”的層級，也有6-7層，而且只允許少數人晉升，大多數人長期處于“塔基”。這種組織結構既限制了個人的發展，使得決策權只掌握在少數人手里，過多的層級又妨礙了信息的溝通。塞姆勒開創性地設計了只有3個層級的圓環結構：第一個圓環包括副總裁以上級別的人，被稱為“顧問”；第二個圓環包含7～10個業務部門的領導，被稱為“合伙人”；第三個環包括所有其他人，被稱為“伙伴”。伙伴中的骨干成員做為各部分的“協調人”。這一新的體制拆掉了金字塔，清理了整個管理層，所有人都是平等的。每個員工在工作中都可以自主決策，如果在某個問題上沒有把握，伙伴可以向協調人咨詢；協調人的問題可以在一周一次的小組會議上，向該業務部門的合伙人咨詢。例會于每周一上午召開，之后協調人將向部門的伙伴們通報會議結果。對于影響所有業務部門的決策，比如一次公司范圍內的加薪，會被提交到周二的另一次會議上，該會議由各個部分的代表參加，包括所有的顧問。新體制保證了每一個人的建議、要求或抱怨能立即被反映到決策層即協調人那里，在下一次周例會時協調人就可以提出來直接與合伙人討論。因此，生產區的工人在幾天內就能得到回復，而在傳統體制下他們的訴求很容易被置之不理。
4利潤共享
  塞氏企業采用了一種全新的利潤共享計劃，不僅能讓員工充分理解，而且還由他們自己掌控。塞氏企業傳統的工資構成：固定工資+浮動工資，浮動工資作為獎金——在經營好的年份里，獎金平均是年薪的25%-50%——根據績效而定。但沒人對此滿意。
在決定變革之前，塞氏企業做了一次調查，要員工回答他們認為塞氏企業能賺多少錢？
  結果顯示員工普遍認為塞氏公司過度貪婪，認為塞氏的利潤達到收入的20%-30%，至此，管理層堅信，讓員工了解公司的全部真相將是更明智的選擇。塞姆勒認為，如果員工在這個他們最為關心的方面感覺不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量僅僅營造了一團和氣而已，員工的參與和合作精神將難以發揚光大。在分享財富之前，塞氏公司首先共享了一種更有價值的東西：信息——完全公開各級員工的薪水以及公司的各種財務業績信息。其次，通過與工廠委員會和工會領導人的協商，從塞氏企業的總利潤開始算起，然后扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，于是剩余23%。每個季度計算出各個自治單位所賺的利潤，并將其中的23%分配給該單位的員工。沒有利潤的時候不發安慰獎。所有塞氏企業都決定平均分配金錢，即每個人都拿到相同數額的金錢，而不是相同的百分比。利潤分享計劃有助于平衡員工的工資結構，使公司意識到并獎勵那些雖然沒有特別學位卻盡心盡力為公司奉獻的人。不少人對員工自定工資可能會有擔心與質疑：如果一些人有機可乘，那么他們獎勵自己的獎金是否會離譜？如果允許員工自己設定工資，那么同事之間的差異是否會引起更多的矛盾？如果某人缺乏經驗，不了解同事的狀況，以為自己更強，會怎樣？……但結果是大部分塞氏員工自己制定的工資都是合理的，原因如下：
1、每個人都知道其他人的工資，透明的制度起了很大的作用，公開的工資制度對制止貪婪很有效。
2、高層人員在工資設定上是謹慎的。作為一種企業理念，塞氏企業努力把高層人員的工資保持在最低工資的10倍以內。
3、員工的自我保護——塞氏的經營預算只有6個月，而不是12個月。由于預期外增加的支出必須短期內抵消，使得可支配的利潤很少。
實際上，無論在公司經營狀況好還是不好的時期，自我設定工資的制度都促使塞氏的員工從公司長期發展的角度來看問題，這對一個公司來說是非常難得的，同時也消除了員工對工資的抱怨。
5自組織管理
  在塞氏企業，所有員工都被充分地信任，上班時間、工資福利、工會組織、辦公環境等都可由員工自行決定，員工是企業真正的主人，任何人都可以參與企業的決策，而領導者的責任只是創造一個環境，讓其他人參與到決策中來，并把這種理念傳達到公司的每個角落。
  這并不代表員工可以隨意而為，因為每個員工都是企業的主人，企業的績效直接影響他們的收入，因而他們不僅工作更加自覺，而且彼此之間相互監督，每個人都會接受自己所在小組的考核。這樣一來，真正實現了企業的自組織管理。
但這樣并不代表管理者可以什么事都不管，在他們被雇用或提升到領導崗位之前，他們要被所有將成為其下屬的人面試并得到批準。每隔6個月，管理者就要由下屬評價一次。評價結果會公諸于眾。評價得分一直很低的人通常都會以不同的方式離開塞氏企業。
6防止“大企業病”
  塞姆勒認為，如果一個企業規模過大的話，漸漸就會出現規模不經濟的現象，就是通常所說的“大企業病”。大企業中央集權的組織不僅使人與人之間的距離越來越遠，而且組織效率會越來越低下，他認為，改變這種情況的唯一辦法就是讓每一個業務部門足夠小，這樣人們就能夠對周圍的情況充分了解并及時做出反應。因此他選擇了對公司業務進行拆分。
  拆分后的業務部門往往有更大的自主權，更加專注于自身產品的開發與生產，效率翻番。塞姆勒發現，在經濟繁榮時期拆分后的工廠要比沒有拆分的時候有更強的盈利能力。在經濟衰退時期，小工廠也比大工廠能更快地渡過危機。
7激發員工潛能
  泰勒的科學管理理論認為，如果工人的工作變化很少，并且根據他們的人體進行科學設計，那么他們將變得高效。但是塞姆勒認為，泰勒精確的工作描述限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，阻礙了他們的工作積極性。他認為工作描述不僅包括員工該做什么，還應該包括他們想做什么。
  在變革后的塞氏企業，工人可以管理越來越多的生產流程，每個人都是多面手，在需要的時候，他們可以選擇自己喜歡的崗位進行輪換。在這種模式下工作的工人比那些整天機械地重復同樣工作的工人對工作更有熱情和興趣，這一切會轉化為更大的生產力。
  由于塞氏企業沒有浪費最偉大的資源——員工，即便在巴西經濟萎縮、通脹嚴重、國家經濟政策混亂等糟糕的大背景下，它還是增長了六倍，生產率提高了近七倍，利潤翻了五番，實現了年均27.5%的增長，成為一家制造上千種產品的大型跨國企業。
而它也理所當然地成為了世界上最受推崇的最佳雇主之一，多年來員工離職率一直在1%以下。很多全球知名企業如IBM、通用汽車、福特、西門子、海爾等都將塞氏作為借鑒的榜樣。
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