我們知道，市場份額對于每個企業的生存都至關重要，也是一個企業的銷售量（或銷售額）在市場同類產品中所占的比重。如果細分的話又可分為絕對市場份額與相對市場份額，每個企業都要進行市場分析，常用的市場份額指標是絕對市場份額，而相對市場份額常常受到企業的“冷落”。
那么，什么是相對市場份額？即企業某項業務的市場份額與同行業中最大競爭者的市場份額之比。當一個企業市場份額最大時，或者說是市場領導者時，相對市場份額就是本企業市場份額與市場中第二大企業的市場份額之比。實際上，相對市場份額這個概念也是很有現實意義的，但被很多企業做市場分析給忽略了。
那么，通過市場份額指標能讀出什么呢？至少具有三點意義：一是能直接反映企業所提供的產品對市場的滿足程度；二是能表明企業的產品在市場上所處的地位。所謂市場地位，是指企業的主營產品在其所有滲透區域內的綜合市場占有率，或指在主營產業中的排名次序。市場地位越高，表明企業競爭與營銷能力越強；三是說明企業擁有較強的市場擴張能力，能夠搶占更大的市場空間。
市場份額是企業非常關注的關鍵性指標，市場份額與企業的競爭能力與競爭優勢有關，更與企業贏利能力有關。于是是對于成長型企業，提升市場份額的任務則是營銷的重中之重。我們來看下面四招絕活。
第一招：產品創新增加市場份額
產品是企業征戰市場核心利器，市場份額的獲取要依賴于產品被市場認可。產品被市場接受的過程，實質上就是企業在市場上擴張的過程。當一種產品在市場上逐漸老化，即將走完產品的生命周期，那么市場份額就會逐步下降。尤其是當產品步入成熟期后，市場份額的下滑態勢就會呈現。在這種情況下，企業必須有一個合理的產品組合，形成合理的產品梯隊，讓完成市場使命而即將退出市場的產品有“接班人”，這樣有利于完成對客戶群體的轉移與“交接”。
實際上，無論是在市場繁榮時期，還是市場不景氣時期，產品創新都是保持或擴大市場占有的秘密武器之一。在市場繁榮時期自不必說，而在市場不景氣時期，產品創新的價值性依舊很大。創新是戰勝危機的絕佳武器，越是困難越要相信創新的力量。企業必須清楚，企業投資于產品開發與研究，即產品創新也可以獲得回報。當競爭對手處于衰弱狀態時，新產品或經過改進的產品對市場更具吸引力及影響力。
并且，企業領先于競爭對手創新，就更容易獲得市場增長的機會。早在1986年，Urban等人對34大類日常消費品的研究表明，產品創新領先企業作為市場第一進入者，市場第二進入者的平均市場份額只有它的71％，而第三進入者的市場份額只有它的58％。縮短產品創新周期（從新產品構想到投產的時間能延長產品銷售的有效時間），有可能使企業占有更多的市場份額，增加企業贏利的可能性。
經濟學家利特爾的研究也表明，一種新產品推向市場晚六個月，將導致其整個壽命周期內利潤降低15％―27％，而且隨產品壽命周期縮短，相對損失愈多。可見，從企業最終獲得的角度來看，領先企業的市場份額和利潤也高于后進入者。所以，積極進行產品創新并適時投放市場，有利于企業獲得領先于競爭對手的市場份額。
其實，有很多企業即便在市場不景氣時期，亦推出新產品，以擴大市場占有。看一個來自其他行業的案例：德國大眾汽車公司是歐洲最大汽車生產商，盡管受到全球金融和經濟危機的不利影響，但大眾公司在2008財年凈收入仍增長15.4%。大眾公司通過推出高爾夫、福克斯等多款經濟型轎車在市場上取得成功，使大眾能夠比競爭對手更好地適應市場的不利變化，并成為大眾鞏固與擴大市場份額發揮了重要作用。
第二招：低價策略增加市場份額
價格既具有戰略性，又具有策略性，是一個很復雜也很敏感的問題。定價可以是有效的促銷工具，又可以是很鋒利的競爭武器。低價信號對買方管用，所以對賣方也管用。通過有效的價格操作，依然有利于企業擴大市場份額。
在市場繁榮時期，往往是企業會以低價求得銷售上量的關鍵時期，即以低價快速實現市場滲透與擴張階段。即便是在市場衰退與蕭條時期，價格也未必像市場繁榮時期那樣靈驗，但是依舊“好使”。
在市場低迷的形勢下，降價更容易被當作挽救市場份額的法寶來使用。但是，降價未必是一個上好的決策。這樣做有很多負面影響，諸如會帶來市場的進一步徘徊與觀望、降低企業贏利能力、導致市場產生依賴性等等。相反地，那些在商業模式上能夠對低價提供有效支持的企業，通過靈活的價格調整，卻實現了市場份額的擴張。
對于主動降價的企業，關鍵是擁有足夠的“降價資本”，諸如因新技術采用、資源壟斷性占有或產銷規模優勢帶來的成本優勢，或者說總成本領先，更重要的是有些企業以“低價”為核心的商業模式支撐。對于這些企業來說，“低價”已成為其最大賣點，并且成為經營的主旋律。像微波爐行業的格蘭仕、家電零售領域的國美，以及日用百貨領域的沃爾瑪，“低價”已經成為一種模式，并把低價常態化。
因此，對于那些缺乏成本及價格優勢支撐的企業，通過“價格戰”擴大市場份額往往不可取，這必然會使企業犧牲很多利益，即便換來了市場份額，可能也不劃算。世界零售第一巨頭沃爾瑪在2008年以來的經濟危機中，抓住機會擴大市場份額。雖然消費者手頭很緊并壓縮生活支出，但沃爾瑪依然能夠通過平價策略使其在競爭對手中脫穎而出。
沃爾瑪同時還對商品進行了改進，很快麥莉塞勒斯的服飾品牌會登陸沃爾瑪，并且開展“項目影響”的重組計劃，來吸引更多的新顧客。根據咨詢公司Customer Growth Partners總裁克雷格約翰遜的評估，自2009年1月份以來，沃爾瑪在美國3萬億美元的零售市場中的份額已經從去年同期的10.5%逐漸上升到11.3%。約翰遜還指出：“這是一個很大的增長，在市場份額增長中是不多見的。”
在沃爾瑪召開的年會上，歡慶市場份額的提升成為一項重要內容。實際上，市場不景氣時期，有些企業市場份額上升，就必然有企業市場份額縮減。在經濟繁榮時期，這個結論未必正確。但在市場低迷時期，完全可以下這個結論。
就拿家樂福來說，其2008年財報顯示，2008年家樂福盈利銳減45%，并且市場份額下滑。2009年，為抑制市場份額及利潤下滑，家樂福將動用6億歐元，通過降價、重新考慮集團的折扣促銷策略、增加自有品牌商品供應量并且與顧客進行更好的溝通等方式來穩定市場。在市場不景氣下，就是容易出現這種景象：幾家歡樂幾家愁。
第三招：品牌并購增加市場份額
企業通過品牌并購，可以獲得有價值的市場資源，并可實現增加市場份額的目標。當然，主要是并購競爭品牌與渠道品牌。可以說，品牌并購對于企業獲得市場份額增長來說，往往比其他方式效率最高。不過，品牌并購往往涉及到市場整合問題，并且往往是這樣一個結果：“1+1<2”。但是，這依然很高效了。
尤其是在市場低谷時期進行品牌并購，對于那些有實力的企業來說是絕佳選擇。當然，并購對象可以是渠道商，也可以是同業競爭對手，這都有利于企業提升市場份額。另外，企業通過并購也是企業消滅敵人、消滅競爭對手的最好辦法之一。有一句名言說得好，“如果打不過它，就加入它”。競爭對手在困難時期，也會變得聰明、變得很乖，在打不過對方時，往往就會投入到競爭對手的懷抱。把自己賣一個好價錢，也是一個很不錯的歸宿，總比企業破產或倒閉要好。
實際上，很多企業都鎖定在市場低迷時期來擴大市場份額，以改變自己的市場地位。諸如20世紀50年代，控制中東石油資源的西方七大石油公司中，殼牌是最小的一個，它就是通過逆周期現金并購才脫穎而出。再如，聯想集團也有此戰略。楊元慶在2008年接受媒體采訪時表示，聯想對其在全球市場份額和排名不滿意，考慮重啟并購策略，以提升全球市場份額。
不過，通過并購或許可以擴大市場份額，但卻未必可以增加企業的贏利能力。這也是在提醒企業并購要謹慎，弄清楚究竟為什么而并購。諸如美國制罐公司，曾經打敗了眾多對手，擁有了美國金屬器皿80％的市場份額。然后，它希望借助其基本壟斷的市場份額來控制行業價格。
可是，當企業將價格上漲 25％的時候，就迅速就丟掉了30％的市場份額，它認為自己的控制力度不夠。于是，繼續不斷地收購競爭對手，可是每次價格都很快回到沒有提價前的薄利水平，而不斷的收購導致其債務開始堆積如山。
第四招：混水摸魚擴大市場份額
在任何時期、任何行業都會有一些因競爭而敗退甚至潰不成軍的企業，還有一些已經倒地“死掉”的企業。當然，也會存在這種情況，在一些企業主動或被動收縮經營過程中往往會丟掉部分甚至全部市場份額，并且這部分市場份額的總量未必是很小。
當然，這些被遺失的市場份額很可能會落入到其他競爭對手的手里。這給我們以啟示，對于具有市場擴張能力的企業，如果及時發現并采取積極措施，或許可以把這些市場份額“撿”起來。在這種情況下，營銷成本往往很低，甚至可以撿到“免費大餐”。如此行事，企業可以少花或者免去市場教育成本。
那么，企業如何獲得這部分被遺棄的市場份額呢？可考慮下述三個策略：
一是籠絡人才。針對正在市場上消亡或者已經消亡的企業，除了采取并購措施外，企業還可以采取召集競爭對手“舊部”的辦法，即啟用曾經服務于競爭對手的營銷人才，重新把競爭對手丟掉的市場份額“撿”起來。要知道，“人在市場在”并不是一個神話。
二是移花接木。企業采取恰當的促銷策略，把競爭對手的客戶群吸引并轉移到自己這里來。諸如向競爭對手的客戶發出號召，以競爭對手的老產品或問題產品來換取本企業的新產品，這樣有利于吸引競爭對手的客戶做出品牌轉換。
三是見縫插針。當企業看到市場有機會，就立即把“腳”插進去。在過去幾年，我們看到很多企業可謂危機頻發，諸如肯德基“蘇丹紅事件”、光明牛奶“回爐奶事件”等。我們總是能看到這樣的一幕，當一家企業“有難”之時，競爭對手往往會站出來，強調自己的產品如何如何之好。既是炒作，又是爭奪市場份額之舉。如此行事，無疑是在競爭對手的屁股上狠狠地捅上一刀。在讓競爭對手感到痛的同時，更收獲了原本屬于競爭對手的市場份額。
