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北京GD電氣公司診斷在前幾天的分享中，我們主要針對了GD電氣公司的營銷戰略管理已經工作流程的管理上談了一下自己的小看法，當然衡量一個企業的業績出現下滑的可能性不光如此，同時我們又對北京GD電氣公司的營銷組織管理上進行了診斷，其表現的特性如下：

GD電氣公司的營銷組織管理診斷分析:

1、營銷組織管理平臺整體評價

營銷組織框架可以看出，企業組織設計缺乏戰略指導，對銷售人員的培訓基本沒有，會客觀導致銷售人員離職率較高；組織設計不合理造成職能缺失，職能缺失又會造成組織目標無非實現，造成老銷售員缺乏個人發展空間，逐漸離開；而新銷售員缺乏生存空間與生存能力，自生自滅。

2、現有營銷組織中存在的問題

3、老的營銷組織方面還存在以下幾個問題：

問題一、公司市場營銷部分中層力量薄弱，一些具體工作還需要高層越級管理，造成管理邏輯混亂，責任權利不清晰，不利于公司規范化管理和可持續發展。

解決方案：強化市場營銷中層隊伍建設，對于他們給予合理的授權和監督，建立正常的管理邏輯，逐漸杜絕越級管理；

問題二、市場營銷部的部分職位設置不太合理，有些職責存在交叉，有些職能沒有相關職位承擔，造成職責不清、推諉扯皮現象。還有崗位工作量不飽滿。

解決方案：對市場營銷部的崗位進行科學設置，理順各崗位的職責，避免職責的交叉和空白地帶，在崗位滿足項目型銷售組織需求的前提下，使得崗位設置具有合理性和邏輯性。

問題三、為了實現上市計劃，每年需要30-50%的市場遞增，但當前的營銷組織架構無非有效覆蓋市場，而且銷售模式基本上是以單打獨斗為主。

解決方案：建立符合項目型銷售需求的營銷組織架構，組建新老營銷人員結合的營銷隊伍，培養階梯式的銷售人才團隊，形成以企業為平臺依托的團隊營銷模式。

4、新營銷組織的構架初步建議

5、新營銷組織構架的三個顯著變化

變化一：把銷售部門劃分成電網銷售部和網外銷售部，電網銷售部負責國家電網客戶的銷售，網外銷售部負責工礦企業客戶的銷售以及配合電網銷售部銷售新產品，這樣可以有效地推動空白市場的銷售和新產品的銷售;

變化二：增設大區總監職務，負責管理一個區域的銷售業務，實行年薪制，大區總監由區域經理升任。這樣就為老銷售人員提供了晉升和發展的空間；

變化三：強化市場部的支持平臺功能，在原有銷售管理、市場策劃和工程的基礎上增加技術支持、電話營銷、績效考核與培訓，使市場部的功能更為強大，崗位更加分明，職能更加全面，可以更加有效的支持銷售部門的工作；

6、薪酬激勵手段單一

GD目前的直接報酬和福利基本能滿足員工要求，而非金錢方面激勵較少。單純金錢報酬的使用的結果使激勵邊際效用遞減；

7、績效考核目標與戰略聯系不緊密

現象：公司的執行力減弱，很多決策無法真正的負諸實施，員工缺乏工作積極性，薪酬沒有發揮應有的激勵作用；

問題：績效考核存在考核指標沒有體現企業發展戰略和營銷戰略，重要績效指標缺失，績效考核僅僅考核到部門層面，沒有對員工個人進行考核，績效考核結果的運用較為單一，沒有充分發揮績效考核的功能和激勵作用；

解決方案：建立符合雙合企業實際的績效考核體系，建立市場部門的指標庫，合理運用績效考核的結果，充分發揮績效考核的全面激勵作用。

8、薪酬方面還存在以下問題

問題一：銷售人員的提成計算和借款報銷不及時，有時拖延幾個月，營銷銷售人員情緒；

解決方案：設置專門崗位協助銷售人員計算獎金、提成和票據報銷；理順財務報銷和付款流程，按規定的時間節點辦理；

問題二：銷售費用管理不合理，新銷售人員存在依靠補助生活的現象，老銷售員存在虛報費用的現象；

解決方案：建立基于項目流程管理的費用管控體系，根據項目進展支付費用；

問題三：薪酬設計缺乏公平性，獎金和提成過分向銷售人員傾斜，后勤支持人員缺乏必要的激勵；

解決方案：建立基于項目流程管理和團隊協作理念上的分配體系，通過薪酬分配提升后勤保證團隊的積極性和創造力；

9、績效考核指標應與戰略和流程相適應

10、對中層的薪酬設計與績效考核中沒有體現管理者的價值

現象：區域市場已經形成對新人的一張排斥力?！皫У娜艘院缶蛦物w，甚至會把自己的市場搶走，誰會愿意帶新人？”

問題：銷售業務始終沒有改變以個人為單位的思路，個體銷售人員的能力可以直接轉化為薪酬，而中層管理者發展組織、帶團隊的價值卻被負面作用所掩蓋，團隊管理著的薪酬無法真正體現管理者的價值；

解決方案：千軍易得，一將難求。團隊管理者是組織力量成長與發揮的關鍵，他們的薪酬應該體現他們對于區域市場業績增長和團隊發展所作出的貢獻。

11、建立勝任素質模型

現象：部分離職人員由于不能勝任本職工作而被公司辭退；

問題：人員招聘和晉升時沒有勝任素質模型作為參考，造成部分招錄人員先天素質不適合營銷工作，或者中層領導不能勝任本職工作，造成中途離職或業績不佳。

解決方案：建立各級營銷人員勝任素質模型，招聘人員可以做到有章可循，有的方矢，減少人員招聘的盲目性。同時，招聘流程需要變革，減少企業用人風險。