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【案例】張總失敗后的反思

張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任管理者事無巨細，大權(quán)獨攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項權(quán)利全部下放到各分公司手中。費用預(yù)算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。總監(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公 室，聽聽分公司經(jīng)理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前半年，銷量呈快速增長的態(tài)勢。半年后，就開始出現(xiàn)問題了。

首先，各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂，就連公司的代理商也被激怒，紛紛提出意見。

其次，分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴重。

最后，更為嚴重的分公司經(jīng)理克扣銷售費用，私拿回扣等。

半年后，該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就被公司通告，卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點：

1、分公司各自為政，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場是個整體，企業(yè)的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統(tǒng)推進。企業(yè)經(jīng)營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的。張某將各項權(quán)利全部下放，就會導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴重，價格失控的原因。

2、營銷業(yè)務(wù)管控失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監(jiān)控的管理，就是不管理。并且，費用預(yù)算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算。這是種對員工，對企業(yè)都極不負責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制，企業(yè)失去了控制，就會滑向深淵。

3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標準。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模，銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

4、銷售缺乏導(dǎo)向性和計劃性。張某上任之初半年，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。大力度的銷售隊伍的盲目擴張，受到了短期效應(yīng)，一波浪潮過后，就顯得后勁不足。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了半年后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，得到的只能是短期效益。

總的來說，還是由于業(yè)務(wù)管控不到位。